Planificación del plazo de entrega: la media no basta, la variabilidad también importa

Distinga entre el tiempo medio y el compromiso de entrega

Al planificar el plazo de entrega, la pregunta fundamental no es solo «¿Cuánto suele durar el transporte?». También hay que responder a «¿Cuánto retraso puede asumir nuestra empresa?». El enfoque que propone este artículo consiste en establecer un margen de tiempo evaluando por separado el tiempo habitual, la variabilidad de los plazos y el impacto empresarial del retraso. Así, el margen deja de ser una reserva imprecisa que se añade por costumbre a cada pedido.

La media aritmética es la suma de los tiempos registrados dividida entre el número de observaciones. La mediana indica la posición central de las observaciones ordenadas. Si el número de observaciones es impar, se utiliza el valor central; si es par, la media aritmética de los dos valores centrales. No es la misma medida que la media aritmética de todas las observaciones. El indicador del plazo de entrega de las importaciones del Banco Mundial también utiliza específicamente la mediana. Por ello, el «tiempo habitual» de una tabla de datos no debe interpretarse directamente como una media ni como una garantía de entrega.

La variabilidad indica cuánta flexibilidad necesita el plan

La media resume el centro de los tiempos; la variabilidad se refiere a cuánto se alejan unas observaciones de otras. Para la planificación, lo importante es examinar también el lado de las entregas tardías de la distribución al analizar el centro de los tiempos. Por tanto, aunque el tiempo central parezca similar, utilizar el mismo margen sin examinar la dispersión de los registros de entrega puede no ser un buen punto de partida.

En sus propias evaluaciones de envíos, mantenga visibles los envíos completados con retraso, además de la media y la mediana. En lugar de revisar únicamente los expedientes cerrados con éxito y sin incidencias, haga también un seguimiento específico de los retrasos y de las cargas aún no entregadas. En vez de eliminar las excepciones, márquelas según sus causas; no trate como un mismo problema una carga que el cliente preparó tarde y otra que quedó retenida durante el transporte.

Defina primero qué plazo está midiendo

Antes de calcular el margen, deje por escrito los hitos de inicio y fin. Como recomendación de planificación, puede tomar como medición principal el tiempo transcurrido entre el momento en que la carga está lista para su expedición y el momento en que el destinatario la recibe. Conserve también los registros de reserva, recogida, admisión en terminal, salida, llegada y entrega final como etapas que explican ese plazo principal.

El Banco Mundial publica la frecuencia con la que los envíos llegan al destinatario en el plazo previsto o esperado como un indicador logístico independiente. Hacer un seguimiento separado del plazo y de la puntualidad de llegada también es la base del enfoque que este artículo propone a las empresas. Sin embargo, los indicadores históricos del LPI a escala nacional no deben utilizarse en sustitución de los registros actuales de envíos de una ruta concreta entre Turquía y Europa.

Forme grupos de comparación según los puntos de origen y destino, el modo de transporte, el alcance del servicio y la estructura de transbordos. No considere la llegada al aeropuerto y la entrega en fábrica como un mismo hito final. Asegúrese de que la elección entre días naturales o laborables sea coherente en todos los registros.

Determine el margen de tiempo según el impacto empresarial

Como método práctico, ordene por duración los envíos históricos comparables. Determine primero el riesgo de retraso que la empresa puede aceptar; después, elija un plazo de planificación acorde con esa preferencia. Considere como margen de tiempo la diferencia entre el plazo elegido y el tiempo habitual tomado como referencia. No se trata de una recomendación de un número concreto de días, sino de un marco de decisión que debe contrastarse con los datos de la empresa.

Para las piezas de automoción y aeronáutica, vincule la evaluación a la necesidad de uso antes que al valor de la pieza: ¿En qué momento se necesita el material, hay existencias alternativas y qué actividad podría detenerse por el retraso? En lugar de aplicar la misma tolerancia al riesgo a una reposición flexible de existencias y a una pieza crítica para la producción, desarrolle reglas de decisión diferenciadas. Una forma útil de trabajar es que los equipos de compras, producción y logística evalúen conjuntamente estas reglas dentro de la planificación de la cadena de suministro.

Establezca también una regla de intervención junto al margen

En lugar de añadir más tiempo ante cada incertidumbre, deje por escrito de antemano en qué situaciones se evaluará un plan alternativo. Defina la persona responsable y el punto de decisión para los casos en que la carga no esté lista, cambie la salida prevista o se adelante una necesidad de entrega crítica.

Si se va a evaluar el transporte aéreo como alternativa al plan de transporte marítimo, incluya en la lista de comprobación no solo el tiempo del transporte principal, sino también las condiciones de aceptación y la viabilidad del servicio puerta a puerta. Compare periódicamente el margen con las entregas realizadas. No extraiga conclusiones definitivas sobre la fiabilidad a partir de un número reducido de observaciones; el objetivo no es prometer que se eliminarán los retrasos, sino hacer que la incertidumbre sea visible y gestionable.

Fuentes

Análisis y traducciones: equipo editorial de Avemes. Las instituciones citadas no son responsables de este análisis ni de sus traducciones.

• Lead time to import, median case (days) - Turkiye — World Bank; Turku School of Economics; n.d.; 2007–2018. CC BY 4.0
• Logistics performance index: Frequency with which shipments reach consignee within scheduled or expected time — World Bank; n.d.; 2007–2022. CC BY 4.0